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Infinitus
Published /
2024年11月21日
從傳承百年 到延續千年
打造一家長青企業是很多企業家的夢想。不過，實現這一點並不容易。而已經擁有百年歷史的李錦記集團卻給自己提出了更高的要求——超越千年。近日，李錦記集團執行主席兼首席爽官李惠森先生接受了《哈佛商業評論》中文版的採訪，分享了要實現千年經營的願景，企業需要做好的四件事。
報道截圖
以下為訪談內容，轉載自《哈佛商業評論》中文版。
報道原文
打造一家長青企業是很多企業家的夢想。不過，實現這一點並不容易。有數據顯示，全球一般中小企業的壽命為7年，1000強企業的壽命大約為30年，500強企業的壽命大約為40年，只有2%的企業壽命超過50年。
李錦記集團執行主席兼首席爽官 李惠森
長青者寥寥無幾，但已經擁有百年歷史的李錦記集團卻給自己提出了更高的要求——超越千年。「1000年並不是一個具體的年份，每一年的後面都會有新的1000年。」 李錦記集團執行主席兼首席爽官李惠森表示，李錦記集團不僅僅是希望成為千年品牌，而是擁有更加長期而宏大的經營目標，「有了這個宏大的戰略願景，就會促使所有人的思維從‘我’上升到‘我們’，從‘我們’的視角看全局，從長遠出發，提前去考慮並解決未來可能發生的問題，從而為企業的延續創造更多更好的機會。」在他看來，實現千年經營的願景，企業需要做好四件事：
戰略指引，4大原則助力企業延續千年
首要的原則是「多元化」。這一點從李錦記集團如今的業務版圖就能看出來。由醬料業務起步的李錦記集團，先是進軍中草藥健康產品業務，其後更是拓展到中藥材種植，進一步鞏固在中草藥健康產業的領導地位，並且先後發展了物業投資及初創投資等領域，開拓多元業務，足跡遍布全球。「多元化很重要，我們不能把所有的資產都放在一個籃子里，畢竟資產越集中，風險就越大。況且能夠持續發展1000年的行業並不多，很多上百年的家族企業最早做的也不是當下的業務。」
當然，多元化經營本身通常也會伴隨著一些風險。比如企業可能會因為貿然進入不熟悉的新領域而面臨管理複雜性和經營成本增加的挑戰。不過，李惠森對此並不擔心。「我們提出了‘70-20-10’的概念：把70%的投資放在核心業務上，風險較低；20%的投資是與當前業務有關的，風險較高一些；剩下10%則是全新的業務領域，風險更高，但能讓企業更好地掌握未來趨勢，因為最具創新性的想法往往是來自創業公司。」李惠森表示：「多元化也意味著我們如何合理地配置運營型業務和投資型業務、不同的貨幣、不同的區域和不同的銀行的分配。」
除了多元化，「增長」和「低槓桿」兩大原則同樣重要。「當增長停滯了，企業就難以持續經營1000年。而低槓桿則是要保證企業的現金流不能被破壞，一個企業虧本幾年可能沒問題，但是現金流不能斷，否則就有破產的危險。」
「文化價值觀」的穩定性是最為核心的原則。對於一個組織而言，文化價值觀的重要性不言而喻。管理大師彼得·德魯克的那句名言「文化把戰略當早餐吃」在商界早已深入人心。人們普遍認同，文化是推動企業前進的核心動力。不論戰略如何獨特，如果企業忽視了文化根基，最終的結局只能是走向失敗。
從1888年李錦記品牌創立至今，李錦記家族已發展至第六代，仍然呈現出勃勃生機；李錦記集團也成為為數不多的能夠跨越三個世紀、擁有136年歷史的家族企業。「正是文化價值觀的巨大力量推動企業不斷前進，使得李錦記集團能夠歷經百年風雨而發展壯大。」李惠森表示。
文化築基，打造吸引人才的強大磁場
「企業還需要塑造一種經得起考驗的核心文化、構建一套可以保證長期有效運轉的模式，無論市場如何變化，它們都能讓企業應對自如，穩健發展。」
在李錦記集團，文化價值觀有著舉足輕重的位置，「思利及人」便是其突出表現。所謂「思利及人」，其實是一個非常樸素的道理，強調凡事要有直升機思維，能換位思考追求整體共贏，體現的是一種「我們＞我」的思維方式。
這種思維方式曾經讓李錦記集團妥善解決了家族股權分配的問題，鞏固了家族內部的和諧與團結：李錦記家族第四代成員有5個兄弟姐妹，不過由於排行第二的姐姐婚後沒有參與家族企業的經營，所以一開始公司股份僅由兄弟四人平分。後來姐姐重返公司後，家族面臨要不要給姐姐分股份的問題。在多次討論下，整個家庭最終決定兄弟姐妹平均分配股權。「因為大家想到的不是自己，而是整個家族的未來，是我們大於我。」李惠森表示。在他看來，只有放開個人利益，擁抱「我們」，才能更清晰確切地看到家族未來的發展圖景；若將自身利益擺在大局利益之前，家族和企業可能都會無以為繼。
如果說文化價值觀是企業生存與發展的基石，那麼人才則是企業的生命與活力所在。一家企業的戰略制定與目標達成都離不開人，所有事情都是人做出來的；沒有合適的人，再遠大的目標也只能是空想。而優秀的企業也總是先人後事。
在李錦記集團，承擔這個理念落地的最大載體是自動波領導模式。所謂「自動波」指的是企業的運行狀態就像自動擋汽車一樣，自動換擋，不用手控就能正常運轉。這是李錦記集團所特有的一種領導模式，強調打破「正三角形」的傳統組織結構，變成「倒三角」：最下面一層是董事局，再往上是管理層，他們服務與支持一線員工；一線員工服務於用戶，用戶處於頂層。也可以說，整個企業的定位都是圍繞服務用戶來進行的，以此真正做到以用戶為中心。
這一模式源自老子《道德經》里的「無形領袖」思想，傳承東方的哲思與智慧。與此同時，它也汲取了注重制度和流程的西方現代管理方法，比如董事會、管理層等組織框架，以及包括財務制度、人事制度在內的一整套制度。「在自動波領導模式下，我們通過‘選對人才’、‘有效授權’、‘教練育才’來解決團隊對人才的需求，通過‘高信氛圍’、‘高效團隊’、‘共同目標’來凝聚各種人才，實現打造卓越團隊的目標。」李惠森表示。
人才發自內心的爽是自動波領導模式帶來的最大回報和成果。這種爽又反過來激發人才創新突破的潛能，更好地服務處於頂層的用戶，從而真正做到用戶至上。「‘爽’在我們公司是一個常常掛在嘴邊的字眼，‘今天你爽不爽？’是常常被問到的一句話。因為員工爽了，才會快樂地工作，積極主動地為公司的發展貢獻自己的創意和價值。」李惠森表示。
為此，李錦記集團甚至推出了「爽指數」，用來衡量員工某一個時間段「健康、家庭和事業」的「三平衡」情況。「如果一個員工的爽指數很高，那麼想讓他走都難；如果這個分數很低，那麼他就會離開。所以主管要特別關注爽指數低於5分的員工，找到使他感到不爽的原因，幫他解決問題，提升他的爽指數。」
在《自動波領導模式》一書中，李惠森提到：在推行自動波後，有員工感嘆稱「更有成就感了」。這位員工說，在以前的公司，每項工作要做什麼，怎麼做，公司都有詳細的標準，只能按照指引一步步地完成，不能隨意調整和發揮，而且主管會隨時監督，員工只需負責執行，即使有更好的創意和更好的方法也用不上。而現在恰恰相反，員工有更大的發揮空間，能夠得到快速成長。
這樣的例子還有很多。對人才來說，「自動波」營造的無處不在的爽的氛圍，無疑具有很強的吸引力。員工感到爽，達到「健康、家庭和事業」三者平衡的狀態，就會有強烈的歸屬感，更樂意在公司里長期工作，企業也逐漸變成了一個吸引人才的磁場。前不久，李錦記集團還被評為「2024亞洲最佳企業雇主」。自2016年起，李錦記集團已經連續多年獲得該獎項。
做一家有使命感和永遠創業的千年企業
從一個小小的蠔油作坊，一步步發展成為多元化、全球化的企業，李錦記集團百年歷程的背後既有戰略指引，也有文化價值觀與人才的有力支撐，更重要的是「永遠創業」的精神為其經營帶來源源不斷的動力。而這種精神也將成為其延續千年的重要法寶。在李惠森看來，只有每一代人都秉持創業精神、不斷求變，才能使企業歷久不衰，實現基業長青。
那麼，如何保持永遠創業？李惠森也有自己獨特的思路，即：六六七七、突破創新、永不封頂及效益導向。「突破創新」、「永不封頂」、「效益導向」自然不難理解，因為只有這樣才能不斷創新產品、不斷開拓市場、不斷拓展業務，同時避免了盲目大規模投入資金，能夠運用有限的資源取得最大的效果。
而「六六七七」的說法則並不多見。不同於人們常說的「十拿九穩」，李惠森認為「六六七七」強調的是看準時機、大膽嘗試、敢想敢乾、敢作敢當，哪怕會有失敗的風險也要果斷行動。「看到機會，不能‘三三四四’就貿然行動，那樣風險會很大；也不一定要等到‘十拿九穩’，這樣的機會往往很少。通過對市場風向的預測，有了六七成的把握，就可以出手了。」
也正是這種永遠創業的精神和熱情，讓李錦記集團勇於在核心業務上做出變革，並基於「以用戶為中心」的思維模式，加強與用戶的溝通，洞察所需並開發滿足其需求的產品，保障產品質量，推動企業實現巨大的轉型。比如，在看到中草藥保健產業存在的市場需求後，李惠森果斷推動李錦記集團開啓從醬料行業到保健品行業的再創業歷程，推出了新的品牌，並確立了李錦記集團的第二個使命——「弘揚中華優秀養生文化，共創更健康、更快樂的生活！」
「現在市場變化很快，可以說所有行業都面臨著顛覆性的競爭，產品和公司業務模式的生命週期也縮短了。以前一個成功的品牌可能可以持續經營二三十年，但現在不一樣了，每五到十年就會面臨轉型變革的挑戰，如果轉型不成功，品牌可能就消失了。」李惠森表示。
要想持續經營1000年則更是難上加難。它要求企業對傳統經營邏輯進行重構，在系統建設上下功夫，打造一個能夠高效自我運轉的組織系統，從而最大程度上減少人為因素帶來的諸多不確定性，引領企業不斷打破瓶頸。而對百年企業李錦記集團來說，這套系統中不僅包括了思利及人的核心文化價值觀、自動波領導模式，還有永遠創業的精神和延續千年的戰略願景，共同推動企業在基業長青的道路上一往無前。